项目成本是企业效益的源泉，是市场竞争的命脉，是企业自下而上发展的永恒主题。我担任项目经济部经理十多年，深刻感受到项目成本控制的极端重要性。我们的项目经济部曾经建设过许多中小型项目，包括上海博物馆、上海图书馆、上海大剧院、上海科技博物馆、上海磁悬浮标准、东方艺术中心等重大项目。项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键，项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文计划从三个方面阐述项目成本的过程控制。

　　一、兵马不动，粮草先行，施工前管理是成本控制的充分条件

　　世界上的文章无非是起、顺、转、合。施工前的所有工作都像一篇文章的开头一样完成。开始很尴尬，后面的文章很难写好。项目成本控制的开始应注意四件事:

　　1、技术标准和商业标准的编制。商业标准和技术标准的目的不同于实施阶段。前者是中标，后者是盈利。

　　技术目标的编制应涵盖施工的各个方面，但应注意突出重点，留出适当的变更空间。由于编制时间短，数据不完整，技术目标将存在不确定性和不确定性。为避免中标后的被动书面，在制定计划时进行适当的文本处理，为未来的施工措施和成本调整奠定了基础。

　　在编制商业标准时，在不增加总报价的前提下，可以采用不平衡报价法，不得高估虚假计算，适当调整早期完成和预期工程量增加的单价，适当增加后期完成和预期实际工程量减少的单价，有利于降低工程成本和资本周转，降低资本使用成本。

　　2、总承包合同的签订。我们不仅要按照招标文件中的承诺办事，还要根据平等协商的原则，努力获得合理的合同条款，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容进行谈判。预测施工过程中可能存在索赔和反索赔因素，彻底研究在什么情况下可以避免责任的条款，并在条款中明确规定，努力限制合同中的风险和转化风险；尽量避免建设单位在合同中开除责任条款；建设单位指定的分包项目应当明确双方的职责，约束违约；在合同中增加不可预测因素条款和约束条款；总之，在合同中，应为今后的索赔建立理论依据。

　　3、合理编制成本计划。项目成本计划的编制是项目追求经济效益最大化的重要手段。它克服了传统意义上依靠财务部门决算报表造成的成本管理及时性滞后的缺点，避免了一旦反映在财务账面上的成本失控，这已成为既成事实。因此，做好月度成本利润计划，提高成本预测和实际成本分析质量，控制项目成本。

　　项目开工前，应根据配额标准分阶段（现场临时设置、基础部分、主体结构、内外装饰等），计算人工成本、材料成本、机械消耗指标，确定目标成本。

　　4、严格分包和清理工作合同的签订。工程成本的确定最终通过合同开始实现。在签订合同时，我们应该考虑全面和详细。进度、质量、安全、文明施工应有相应的经济限制；内部招标工作和价格，将低标准的不利因素解决到各分包合同中；部分主要材料和消耗材料计算后应包含定量指标，分包商的消耗材料损失应进行有价赔偿。单项合同签订后，相关管理人员应进行合同交底和会议交底，做好分包工作，细化合同，确保成本目标的完全实现。

　　二、弹好钢琴，做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段

　　施工中的管理类似于战争中的相持阶段，稍有瑕疵就可能是坏事。项目成本控制的相持阶段要么不耐烦，弹好钢琴，紧紧抓住九个环节:

　　1、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构，在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周围材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。

　　2、抓好施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项经部进行复核，将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项经部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。

　　3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。

　　4、加强项目内部核算。项经部每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。

　　5、加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。

　　6、抓好工程中途结算。根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。

　　7、及时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。

　　8、严格分包及包清工费用的审核。在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。

　　9、加强工程材料成本管理。材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。

　　三、“收官”不好同样可能全军覆没，“收官”要“火烛小心”

　　围棋的最后决战阶段称“收官”。当两个棋手势均力敌、旗鼓相当时，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差败北。